日前，国家卫生健康委发布《关于启动2021年度二级和三级公立医院绩效考核有关工作的通知》，通知要求对全国所有的二级公立医院均纳入2021年度绩效考核范围成为该文件的最大亮点。

　　众所周知，自2019年起开始的每年一度的2400家三级公立医院绩效考核评价，大家俗称为“国考”，是检验三级公立医院改革发展成效的重要标尺，也是衡量公立医院高水平发展的重要维度之一。如今这个国考赛道上又增加了近1万名“选手”(注：2020年国家发布的卫生健康事业发展公报统计有9687家二级公立医院)。

　　可以预见：国考将覆盖全国的所有三级和二级公立医院，而二、三级公立医院是我国当下最重要和最核心的医疗资源。国考将带动公立医院逐步走上一条现代化医院管理之路，高质量发展之路。

　　广大医院管理者应当明确：国考是医院经营管理的指挥棒，指标就是风向标，这给广大医院管理者指明了方向。而国考竞赛的规则有哪些?如何赛出好成绩?又无疑成为广大院长们最关切的话题。

　　国考的目的究竟是什么?

　　国考是一把标尺

　　可以从医院管理结果的角度来判断是否按照政府所要求或者期望的办院方向来管理。得分高，说明充分体现了公立医院高质量发展的要求，得分偏低则说明距离公立医院高质量发展还有一定距离，需要迎头赶上。

　　国考体现了指挥棒的作用

　　政府用这些指标来引导公立医院管理者对医院进行管理。针对三级公立医院绩效考核指标体系，一共包含了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价这四个方面56项指标，其中26项指标作为国家监测指标，是评分的基础。而二级公立医院绩效考核指标体系与三级公立医院绩效考核指标体系一样，也包涵医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价这四个方面。不同的是，二级公立医院绩效考核指标体系共28个指标，且28个指标全部为定量指标。其中包括了13个医疗质量指标、9个运营效率指标、4个持续发展指标、2个满意度评价指标。而国家监测指标为21个。指标体系和打分规则给参评的公立医院发展指明了方向。指标体系出台前，公立医院管理者没有明确的方向，可能只关注某个方面，比如效率指标，或只关注工作量。但是指标出台后，明确告诉医院管理者，不仅要关注医疗质量，也要关注病种结构，更要关注患者满意度，要做到全面发展。

　　国考成为公立医院改革的抓手

　　在指标出台之前，公立医院改革的内容和进度并没有有效的办法进行监督和管理。上有政策，下有对策，推动公立医院改革的难度很大。而借助三级公立医院绩效考核体系，可以对公立医院管理者如何来推动公立医院高质量发展指明方向与路径，同时更是对其发展的动力和效果进行监督和评价，更能体现公立医院管理者的管理能力和水平。更为重要的是，国家与政府希望更全面地看到公立医院改革的成果，医疗质量在国考的过程中是不是在逐步提高了，广大患者以及人民群众是不是逐步有获得感、安全感和幸福感。

       如何赛出水平赛出好成绩?

　　精准了解国考的指标体系：

　　参加比赛，精通知晓比赛规则，有的放矢“扬优势，补短板”是取得好成绩的前提。公立医院国考就是一场比赛，那么考核体系就是比赛规则。指标体系和打分规则是考核体系的关键组成部分。医院必须清楚各项指标的目的、定义以及是如何取数、如何打分的。很多医院目前还是停留着喊口号的阶段，措施无非都是“加强”、“进一步深化”等等口号，没有具体的措施，或者是在执行时走偏，根本原因是对指标体系和打分规缺乏深入分析。我们认为，需要对指标进行分类处理。可以将指标按照权重和得分率高低进行分类，建立二维坐标系，将指标分为四类，即权重大，得分率高的指标;权重小，得分率高的指标;权重大，得分率低的指标;权重小，得分率低的指标，分类分步骤实施干预，争取在管理方法上对症下药，根据自身资源，提高国考成绩。这个部分我们在近期发布的一系列文章中都已经详细阐述过，这里就不赘述了。

　　从指标体系看，指标分了4个维度，但是维度之间并非孤立的，围绕高质量发展的宗旨，不少指标之间的联系非常比较密切。

　　比如手术人次占比和四级手术人次占比指标，是学科医疗服务水平的体现。这些指标和医务人员科研经费也是高度相关的，都是学科建设的成果体现，而学科建设则是系统性的建设工程。对于紧密联系的指标，需要从资源配置上下功夫，并非一日之功。但是也有指标是独立的，比如室间检验项目数量和通过率，就是比较独立的，可以通过加强管理，在短期内就比较容易取得高分。了解指标的特点和指标之间的联系，可提出更为系统和实际的解决方案，有效避免口号式的管理现状。

　　指标还有其他分类方法，要根据不同管理目的进行研究。

　　需要注意的是，上面的分析只针对医院管理者如何正确认识国考，但国考目的不是单纯让医院追求高分，是为了通过得分让医院发现问题，提高管理效率。如果为了提高得分和名次，很容易导致医院只针对个别指标发力，影响医院整体发展，所以还需要结合医院实际情况制订好医院战略。

　　结合医院自身情况，制订科学有效的发展战略

　　国考和医院发展的关系是，医院高质量发展了，一定会取得高分，但是得分增加了，排名上也取得进步，医院是不是都朝着高质量方向发展了?是否有一些“高分低能”的选手?比如为了提高手术人次占比，有些医院院长会要求减少住院人次。为了降低均次费用增幅，会采取分解费用，多次挂号等一些影响患者利益的行为，这些做法当然与国考的初衷不符。据此，我们认为需要分三步制订高质量发展战略。

　　制订有效的战略规划和目标

　　我们认为，要将国考指标与医院战略结合起来。如何实现高质量发展，各家医院面对不一样的学科布局、人才资源、管理水平，切实需要院长以自身情况为基础，结合考核指标，制订符合自身资源状况的目标和策略。比如在考核排名前10%的医院，在四级手术人次占比指标上，就可以下功夫想办法提高，如果在C区(排名靠后)的医院，那么提高手术人次的做法更切合实际。

　　找到竞争对手或区域标杆

　　在国考成绩张榜后，大家都将A++医院作为目标，以这些医院作为榜样，向他们学习是对的，取得A++成绩一定是符合高质量发展的医院。但是取得好成绩有许多因素，并不是每一家医院都具备的，尤其是资源稀缺性决定了医院发展方向和管理模式一定是不同的。所以，找到在资源、品牌、技术、能力方面较为接近的医院，且国考取得好成绩的医院作为自己的标杆医院，系统学习其管理方法才是比较有效的办法。

　　好的战略一定是可以落地的，战略落地核心是需要建立一支高效的运营管理队伍

　　我们提出“高效”，是因为目前组建了运营管理部的医院不在少数，但有名无实的居多。“高效”的运营管理，需要具备部门目标清晰、业务权责明确、队伍专职专业等特点，而非找一些兼职的行政部门人员，成立一个运营部就大功告成了。从我们的经验看，组建运营管理队伍的关键环节是进行系统化的管理培训。据我们了解，广东医科大学附属医院运营管理部组建后，国考成绩提高了102名，尤其在国考的运营效率维度，取得了非常好的成绩。近期“医学界”传媒还在该院举行了全国运营实战训练营，交流经验，取得了很好的反响。

　　国考只是手段，通过考核提高管理水平，实现医院高质量发展是目的。在管理上，我们更期盼的是，医院管理队伍整体的职业化管理水平和能力能够提高，运用更多的管理知识和管理工具解决实际问题。让专业管理人员有条件、有机会发挥主观能动性和管理才能，持续推动公立医院的高质量发展。

　　国考不是一锤定音的高考，单纯追求高分不足取

　　能在一万二千多名“选手”参加的比赛中取得好成绩固然可喜，但名列前茅的毕竟还是少数，而积极参与的过程，发现存在的问题并不断提升管理的过程，才是这场比赛的真谛。我们了解到，众多医院的院班子内部会议、以及各类铺天盖地的医院管理论坛，培训都在围绕指标得分上苦下功夫，探讨如何在国考中取得高分。有些措施是得当的，比如如何确保数据填报正确，不漏报，不错报，提高病案首页的质量等等，而有些举措则已经跑偏了，比如有些医院为了提高药品费用增幅得分，超常规的严格限制药品使用，已经严重影响了医疗业务正常运行和医疗质量。围绕国考指标开展工作毫无疑问是对的，因为国考是医院高质量发展的标尺，作为目标完全没有问题，但问题是不少医院管理者脱离医院实际情况，单纯从指标出发，以得高分为目的，这样恐适得其反，对医院高质量发展有弊无利。这与公立医院高质量发展是相悖的，与管理实践也是相悖的。我们认为正确看待国考，国考并不是所谓的一锤定音的高考，要了解清楚为什么要进行国考、考核体系是如何运作的，以及结合指标体系，如何建立适合医院的策略才是最为合适的高质量医院建设路径。