在阅读本文之前，先问自己一个问题

　　你觉得自己到底是一个销售代表，还是一个国家经理?

　　即使你目前的只是销售代表，但是，做的事也应是国家经理，或是分公司总经理做的事。

　　为什么这么说?这里的区别在哪?

　　不是title大小的问题，而是你对自己的定位问题，

　　这也是“销售”和“市场营销”的区别。

　　作为国际营销的销售人员，哪怕是销售代表，也应把自己定位为国家经理或分公司总经理。

　　你做的不是销售，而是市场营销的工作。

　　作为国家经理，就不能像一个士兵一样只是去执行命令，我相信本文说到的三点内容，会对你很有帮助：

　　第一，企业能量模型，就是让你知道自己在一个企业里面到底有多大的价值，告诉你一个定位的真相。

　　第二，销售代表的本质，销售代表其实应该是国家经理或者分公司总经理。

　　第三，市场营销的核心，就是要做规划。

　1、企业能量模型

　　首先，我来说第一点，这是一个重要的概念，叫做企业能量模型。意思是说一个产品卖得好不好，能卖到多少，到底是有哪些因素决定的。

　　其中我们作为厂家的销售人员，又起到多大的作用。

　　在课程中，你会看到企业能量模型的一个图。

　　我来解释一下：一个产品能卖多少，从整个企业的角度来看，是由3个因素决定的，分别是产品、营销、渠道。其中产品主要是指产品的研发，渠道就是指的经销商，那这里面的逻辑很简单，就是产品不足，营销来补;营销不足，渠道来补。

　　意思就是从权重上来讲，产品第一，营销第二，渠道第三。

　　那对于销售人员而言，你起到的作用是什么?

　　你只是连接“营销”和“渠道”的这一个小小的点而已。这就是我们作为国际营销的人员，在整个企业里面所占的位置，我们起到的作用其实很小。

　　所以说如果说你定位自己是一个销售代表，那你就把自己牢牢的锁死在这个位置上，创造的价值其实并不大。

　　那为了创造更大的价值，换句话说，获得更高的工资，你就必须把自己的职能范围扩大一点，往前推一点，扩大到营销这部分，也就是要从“销售”转变为“营销”。

　　这就是本文要说的第一点， 从企业能量模型的角度来讲，销售人员的定位问题。

　2、你就是国家经理

　　再看第二点，国际业务的销售代表，其实就是一个国家经理。

　　为什么呢?

　　其实很简单，你想一想你的实际业务。

　　每一个海外的国家其实都是一个独立的市场。说它独立，是因为从最开始的产品注册、市场准入，到最后的销售甚至是售后，这都是相对独立的。

　　那换个角度思考，比如你如果负责的是波兰市场，那这和中国市场有什么区别?没区别。你和你们公司国内销售总监干的活有什么区别?也没区别!

　　我们来想一件事情，我们很多企业的国际销售总监在制定销售政策的时候，是不是往往会说这么一句话：你们要什么样的销售政策，你们自己提，公司来批?是不是这样?为什么是这样?因为作为厂家的销售总监，他们是很难了解每一个国家的市场的，这个市场需要什么样的政策，他很难针对所有的国家来出台统一的政策，因为每个国家都不一样，那么谁最清楚啊?当然是你啊!

　　再比如，迈瑞在国际市场上有很多的分公司，这些分公司总经理是谁，不就是最开始的销售代表吗?他们叫做首席代表。

　　换句话说，你今天哪怕只有一个人，但是你干的事情，就是未来你们企业在这个国家的分公司总经理。

　　所以，如果你没有意识到自己做的岗位其实是一个国家经理，而只是销售代表，那你做的其实就只是简单的国际贸易了。

　　很多做国际的销售人员，总是没搞清楚自己的定位，不管是学习的内容，还是实操的业务，更多的偏向是“贸易”，这显然是对自己定位的不清晰。

　　那如果你要把自己重新定位为一个国家经理，那你应该怎么干?

　　很简单，你做一个销售代表，你只需要执行公司的政策就好了。

　　但是你作为国家经理，你要干的事情就不是销售。

　　而是市场营销，再简单一点，就是你要做规划，你负责的这个国家该怎么干，你的经销商该怎么去规划、选择、绑定，你要在脑子里面想一想，你要有一个整体的规划，这就上升到市场营销的概念了，而不是纯粹的贸易了。

3、市场营销的核心，就是要做规划

　　讲完前面两点，这第三点就很清晰了，市场营销的核心，就是要做规划，就是你要把自己的高度拔高一点，从战术层面的找经销商谈合作，拔高到战略角度，就是经销商我要怎么去规划。

　　比如有一些市场的注册是排他性的，就是一家经销商注册了以后，其他经销商就不能在再注册了，或者要切换有很多政策上的障碍。

　　这时你就需要从刚开始就做好规划，你需要做大量的前期的市场调研工作，去选择一个最合适的一个经销商。即便说它出现了问题，不会轻易地说我想把它换掉，因为它出现问题可能也只是暂时的。

　　举一个案例，销售人员A在拉美某国家选择了一个经销商做独家。2008年的时候经销商做了差不多100万美金，2009年他只做了20万美金，然后厂家的销售领导就成天跟销售说，你要把它砍了，因为它出问题了。

　　你有没有遇到过这种情况，那你怎么办呢?砍，还是不砍?

　　就在这种情况下，A跟老板讲：这个代理商不能砍，我去了这么多次，我是实实在在的在了解，就是他问题到底是出在哪儿，并不是他公司本身的一个什么问题。

　　最后A就把经销商给保留了下来，结果这家经销商到现在还在跟厂家合作，一年也能做几百万美金的生意。

　　所以渠道的规划是个战略选择问题，选择以后经销商在发展路上有很多困难，但是你依然相信你的规划是没问题的，你要做的只是如何帮助经销商克服困难。

　　市场营销的核心，就是要做规划。从战术层面，提升到战略层面。

　　小结

　　我们来回顾一下，本文讲了三点内容：

　　1. 企业能量模型，一个产品能卖多少，从权重上来讲，产品第一，营销第二、渠道第三，底层逻辑是产品不足，营销来补;营销不足，渠道来补，而厂家的销售是连接营销和渠道的一个小小的点，销售人员要从“销售”转变为“营销”。

　　2. 销售代表的本质，销售代表其实应该是国家经理或者分公司总经理，你要做的不是贸易，而是国际营销。

　　3. 市场营销的核心，就是要做规划。